공공협력 사업이 중간에 멈추는 이유는 목표가 없어서가 아니라 운영 단위가 분절되어 있기 때문입니다. 계획 수립, 심의 대응, 현장 집행, 성과 보고가 서로 다른 문서로 흩어지면 실행력이 급격히 떨어집니다.
행정안전부 지방소멸대응기금 운영 절차는 투자계획 수립과 제출, 평가, 협의와 자문, 배분 확정, 기금 배분, 성과분석과 환류까지를 하나의 정책 사이클로 제시합니다. 이 구조는 다른 공공협력 사업에도 그대로 적용할 수 있는 기본 골격입니다.
OECD 다층적 공공투자 프레임은 중앙-광역-기초 간 역할 충돌을 줄이고, 목표와 재정 흐름을 정렬하는 것이 성과의 출발점이라고 제안합니다. 지역사업에서도 의사결정 권한과 책임을 초기에 명시해야 합니다.
또한 OECD 정책평가 가이드는 사전 가설, 집행 중 모니터링, 사후 평가를 분리하지 말고 설계 단계부터 연결해야 한다고 강조합니다. 사업이 끝난 뒤 성과를 찾는 방식은 개선 속도가 느립니다.
혜안의 실행 프레임은 네 가지입니다. 공동 문제정의, 역할과 예산의 계약화, 월간 실행 대시보드, 분기별 환류 회의입니다. 네 가지가 동시에 돌아갈 때 협력이 구조가 됩니다.
실무에서는 KPI를 적게 두는 것이 오히려 유리합니다. 참여자 수 같은 입력 지표만 관리하지 말고 재참여율, 협업 지속률, 후속사업 전환율 같은 결과 지표를 반드시 포함해야 합니다.
협의와 자문 단계는 승인 절차가 아니라 설계 보정 구간으로 운영해야 합니다. 지표 정의와 데이터 수집 방식이 이 시점에 확정되어야 연말 보고의 신뢰도가 올라갑니다.
2026년 공공협력의 경쟁력은 더 많은 사업을 하는 데 있지 않습니다. 적은 사업을 하더라도 계획-집행-성과환류를 하나의 운영체계로 완결시키는 조직이 다음 기회를 선점합니다.